地产业马太效应:增多的千亿房企 患上了大企业病

  地产业马太效应:增多的千亿房企 患上了“大企业病”

  时代周报 胡天祥 发自广州

  7月16日中梁控股(02772.HK)正式在香港联交所挂牌交易这家发迹于拥有“小碧桂园”之称的地产公司仅用了三年时间便将合约销售额从2016年的190亿元提升至2018年的1015亿元

  中梁控股的跨跃式发展在某种程度上也是地产行业规模化浪潮的一个缩影来自克而瑞的数据显示2016―2018年千亿元房企数量由12家增至30家TOP100房企入榜金额门槛也从156.8亿元增至218.5亿元

  千亿元规模房企层出不穷的同时机构决策缓人才流失等大企业病也逐渐在房企内部显现“公司内部目前的突出问题就是层级太多一个流程要走好久管理上不够扁平化”一家千亿元级房企内部人士告诉时代周报

  另一家千亿元房企高层也告诉时代周报目前楼市调控和融资收紧双重压力下房企不再奢望未来市场还会有高增长平稳之下反而有利企业改善内部管理争取均衡发展

  尽管大公司享受集中财务成本等诸多优势但在2015年前受本地化管理困难等制约集中度呈现缓慢上升态势然则2015年之后又是另外一幅景象“2015年境内债券市场的放开跟投机制的推广使得天平进一步向大公司倾斜集中度由此快速上升”中信证券陈聪表示根据调研报告恒大等19家大公司在2011年到2015年每年平均跑赢行业10个百分点2016年之后集中度上升明显加速这些公司在2016―2018年分别跑赢市场15个百分点

  据克而瑞的数据显示2015年在市场回暖和竞争加剧双重因素的推动下TOP100房企金额门槛突破百亿从70亿元增加至104亿元;面积门槛从48万平方米增加至90万平方米;TOP100房企销售金额集中度增加1.86个百分点至39.64%到了2016年中国房地产市场突飞猛进量价齐升而规模房企凭借自身品牌产品融资优势以及城市布局的先发优势销售突飞猛进同时还通过收并购品牌输出等方式大幅提升规模行业集中度进一步提升

  2016年200强房企总销售额集中度已超50%在中国房地产市场上占据了“半壁江山”

  2017年碧恒大三家龙头房企销售均破5000亿元千亿房企数量从2016年的12家增至17家步至2018年千亿元房企数量大幅增加至30家TOP10入榜门槛超2000亿元TOP30门槛已达千TOP100房企的门槛增长近43%达218.5亿元

  “房企为什么要加速奔跑?如果不加速冲规模不做大做优以后的地位就不属于他们”上述房企高层告诉时代周报 目前资源都在向大房企集中银行等金融机构也很少再给百强房企以外的房企贷款

  国泰君安证券也表示具备规模优势的房企在运营等诸多环节都更胜一筹“融资方面国内主流银行会直接根据规模划定授信额度以及利率条件部分银行只针对TOP50或TOP30的房企开放融资大型房企融资成本相较中小型房企有绝对优势第一梯队的大型民营房企综合融资成本能低至4%―5%而第二梯队的中型民营房企综合融资成本往往达到7%―8%”国泰君安还举例称运营方面目前的地产行业越来越强调“快周转”对房企的运营能力提出了更大的挑战大型开发商具备更强的跨区域项目运营能力

  企业不断做大规模的同时如何预防“大企业病”也成为摆在管理者面前的课题万达集团董事长王健林曾在2016年接受媒体采访时表示万达也患上了“大企业病”缺少活力与创新应对市场和时代变化迟缓

  而早在2010年另一家大型房企万科就已将“大企业病”作为重点调整计划2010年万科销售金额达1081.6亿元同比增长70.5%首次登上千亿元级平台但时任万科集团总裁的郁亮却转而主导“180计划”该计划将万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人集团总部从300人减少到180人总部和区域的人才被派到了一线公司;一些部门被合并如集团投资和营销部门合而为一集团采购和质量部门也合而为一;部分规则趋向明确如干部必须从一线提拔等

  到了2018年为进一步减少部门壁垒实现扁平高效的管理模式万科对内宣布撤销总部全部部门设置另成立事业发展管理中心和支持中心共三个中心在去年9月举行的媒体交流会上现任万科集团董事长郁亮透露万科组织架构重建已基本完成后期将进行第二阶段修补

  同为龙头房企的碧桂园也在规模迅速增长的同时不断改进内部管控模式2010年碧桂园正式在内部提出三级管控模式即总部精干高效区域做实做强项目责任到人随后总部开始加大授权力度给区域在此期间为了检验管理改革的成效碧桂园董事局主席杨国强还亲自担任江门一个项目总经理总裁莫斌担任惠州一个项目总经理

  今年以来碧桂园再次对组织架构进行优化调整持续推进权责下放和精简业务流程据了解集团总部13个中心原有的68个部门已精简至37个部门今年6月底碧桂园开始筹划对北京京东京南京西京北区域进行整合调整后将由原来的五个区域合并成两个区域即北京区域和京东北区域

  时代周报获悉2016年以来随着公司规模的不断扩大奥园也陆续开展管理体制改革并成立商业国际健康奥买家七大二级集团赋予高度自主权今年奥园又新增了科技集团二级集团增至八个

  “董事会在销售竞标等层面赋予二级集团高度自主权但同时董事会会负责制定二级集团年度的总目标二级集团必须要保证经营指标的合理增长”奥园执行营运总裁马军曾告诉时代周报二级集团的下属公司集团不会过多干预自主权掌握在二级集团手中这一机制使得奥园各二级集团能够灵活地运营自身业务

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